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«Se non puoi misurarlo, non puoi migliorarlo», diceva nell’Ottocento il fisico inglese William Thomson, conosciuto come Lord Kelvin, Lord Kelvin. Quindi, come non misurare l’innovazione, che un continuo processo di cambiamenti e miglioramenti?

Il processo di innovazione, pur richiedendo una creatività out-of-the box, deve essere governabile, ovvero basato su una strategia aziendale, con una precisa direzione e obiettivi definiti. Questo può avvenire solo se si introducono meccanismi di misurazione dei risultati (Innovation KPI) che permettano di valutare i progressi e individuare le aree di miglioramento in modo puntuale e personalizzato per ogni azienda.

Nel decennio della transizione digitale e green, anche il modo di fare e misurare l’innovazione aziendale cambia. L’innovazione ha, infatti, una struttura sempre più complessa, che sfugge ai semplici KPI finanziari (come il ROI) o da indicatori tradizionali come quelli che misurano gli investimenti in Ricerca e Sviluppo (R&D), visto che, nel mondo digitale, molte innovazioni non sono protette dai diritti di proprietà intellettuale o vengono sviluppate attraverso nuovi modelli di business.

Inoltre, l’innovazione non avviene solo in azienda (pensiamo alle collaborazioni con le startup) e gli impatti delle attività di innovazione sono sfaccettati (si riflettono sempre più nel feedback dei consumatori). Ciò esige innovation KPI più specifici e, soprattutto, personalizzati in base agli obiettivi della singola impresa o del singolo progetto.

Come rilevato dalla Survey Innovation 2022 dell’Osservatorio Startup Intelligence, rivolta a 160 grandi imprese in Italia, poco più del 30% ha già implementato un sistema di misurazione e solo l’8% ritiene di avere un modello strutturato con metriche definite. Il 49% invece ha intenzione di lavorarci nel breve periodo. Si tratta quindi di un elemento di sfida e criticità per il prossimo futuro per buona parte delle grandi imprese italiane.

Misurare l’innovazione: il Manuale di Oslo

I Key Performance Indicators (KPI) dell’innovazione aziendale sono metriche utilizzate per valutare l’efficacia delle attività di innovazione all’interno di un’organizzazione. Questi KPI consentono all’azienda di monitorare e misurare il progresso verso gli obiettivi di innovazione e di prendere decisioni informate per guidare ulteriori sforzi di sviluppo e miglioramento.

Misurare l’innovazione è il tema trattato specificamente nel Manuale di Oslo, pubblicato nel 1992 da Ocse ed Eurostat, che rappresenta una metodologia riconosciuta a livello internazionale per la raccolta, la trasmissione e l’utilizzo dei dati sull’innovazione.

In tutto il mondo è considerato lo strumento standard per gli statistici, i legislatori e le imprese per comprendere che cos’è l’innovazione e come misurarla. Contiene anche le linee guida per la raccolta e l’interpretazione dei dati che misurano l’innovazione.

Alcuni KPI dell’innovazione

Gli Innovation KPI includono, per esempio, il numero di nuove idee generate e il tasso di adozione delle nuove idee, ovvero quante delle nuove idee proposte vengono effettivamente adottate e implementate in prodotti, servizi o processi reali.

Un classico KPI di innovazione è quello che misura il budget allocato per la ricerca e lo sviluppo di nuovi prodotti, tecnologie o soluzioni. A questo sono correlati altri KPI: la misura del tempo di sviluppo del prodotto e percentuale di ricavi derivanti dai nuovi prodotti.

È anche utile misurare il tasso di successo dei progetti di innovazione, che non valuta solo un singolo prodotto, ma, in generale, quanti progetti di innovazione raggiungono gli obiettivi prefissati. Questo può includere il lancio di nuovi prodotti, il miglioramento di processi chiave o l’implementazione di nuove tecnologie.

Un altro KPI riguarda specificamente l’open innovation: misura il numero di partnership o collaborazioni con altre aziende, università o istituti di ricerca per favorire l’innovazione condivisa.

KPI a volte sottovalutati ma ugualmente importanti sono l’indice di attrattività dell’innovazione, che valuta la percezione e l’interesse dei clienti, dei partner commerciali o del mercato nei confronti delle nuove soluzioni innovative proposte dall’azienda; e la misurazione del feedback del cliente, che raccoglie e analizza il feedback dei clienti relativamente alle nuove iniziative innovative, aiutando l’azienda a capire come queste iniziative vengono percepite e utilizzate.

Un framework del valore generato

Da P4I, società del gruppo Digital360, arriva un framework che prova a raccogliere tutte le dimensioni di valore generato, sia quantitative – come, ad esempio, gli impatti diretti sul conto economico – sia qualitative, come la trasformazione della cultura aziendale verso l’innovazione e l’imprenditorialità.

Non esiste un’unica soluzione valida per tutti, ma il framework cerca di collocare i vari indicatori all’interno di un unico modello il più possibile esaustivo, rappresentando le diverse dimensioni su cui impattano le iniziative di innovazione all’interno delle aziende, suddivise tra Key Results Indicator (KRI), cioè le misure che raffigurano a tutti gli effetti gli output e il grado di successo delle iniziative lanciate, e Key Performance Indicator (KPI), che costituiscono invece gli indicatori su cui l’azienda può agire per cambiare e migliorare i risultati.

Le dimensioni che costituiscono il modello per misurare l’innovazione in azienda sono:

1. Risorse. Per lanciare qualsiasi iniziativa di innovazione è necessario utilizzare un insieme di risorse che non comprendono soltanto i capitali investiti, ma anche asset materiali e no, i dipendenti che verranno coinvolti, con le loro specifiche competenze e il tempo che essi dedicheranno al progetto.
2. Attività. Le risorse vengono utilizzate all’interno di attività caratteristiche della specifica iniziativa, da cui dovranno emergere i risultati di innovazione desiderati. All’interno delle attività si misurano tipicamente tutti gli output intermedi, insieme con i tempi di attraversamento delle singole fasi, dall’identificazione di nuove opportunità fino alla creazione dei prototipi e alla sperimentazione vera e propria. Alcuni esempi di indicatori possono essere il rapporto tra il numero di idee che superano lo step iniziale e quante raggiungono la fase finale di implementazione, il tempo necessario per realizzare un Minimum Viable Product (MVP) e avviare i test, ecc.
3. Conoscenza. Ogni attività di innovazione costituisce un’importante fonte di apprendimento, dato che a prescindere dal risultato finale, l’organizzazione raccoglie sicuramente un insieme di dati e informazioni relativi, ad esempio, a nuovi mercati esplorati, nuove tecnologie e loro ambiti di applicazione, nuovi partner con cui lavorare, caratteristiche di competitor e potenziali entranti per il proprio mercato di riferimento, ecc.
4. Business. Ovviamente ogni organizzazione si auspica che le iniziative lanciate possano avere anche impatti diretti positivi sui risultati di business, che possono essere misurati attraverso gli indicatori più tradizionali: il ritorno sugli investimenti, i miglioramenti in termini di aumento efficienza e riduzione dei costi, l’ingresso in nuovi mercati, l’aumento del numero dei clienti, ecc.
5. Cultura. Le dimensioni da misurare devono comprendere anche gli elementi meno tangibili, che riguardano le caratteristiche delle singole persone dell’organizzazione e come queste contribuiscono a definire la cultura aziendale nel suo complesso. Alcuni esempi possono essere le modalità di lavoro adottate dalle persone, oppure la loro disponibilità alla collaborazione.
6. Competenze. Infine, è necessario tenere traccia dei cambiamenti che le iniziative di innovazione possono avere sulle competenze delle persone, siano esse “hard” o “soft skill”, che poi potranno essere utilizzate e valorizzate nelle iniziative successive.

Questo framework rappresenta una base da cui ogni organizzazione può partire per costruire il proprio set di strumenti e metriche per misurare le iniziative e tenere traccia nel tempo dei cambiamenti. Ogni dimensione deve essere esplosa in una serie di indici scelti dall’azienda in base ai suoi obiettivi.

L’approccio all’innovazione deve essere personalizzato

Secondo i risultati di ricerca dell’Osservatorio Startup Intelligence degli Osservatori Digital Innovation, per poter misurare l’innovazione in maniera efficace è necessario tenere in considerazione le diverse aree su cui l’innovazione può impattare, utilizzando metriche che valutino gli investimenti e le risorse dedicate all’innovazione (input), metriche sul ritorno di tali investimenti (output) e metriche per valutare le attività e i processi. Inoltre, per misurare l’innovazione in modo bilanciato, è necessario considerare tre diverse dimensioni: i singoli progetti (tactical view), le performance di innovazione (managerial view) e il portafoglio complessivo (strategic view).

Le metriche per la misurazione dell’innovazione devono anche seguire l’evoluzione dei progetti, utilizzando indicatori differenti a seconda delle diverse fasi di crescita delle iniziative, dalla genesi delle idee allo scaleup dei progetti. Ogni fase ha infatti associato un diverso livello di rischio che si riduce a mano a mano che il progetto supera le diverse fasi; in quella finale raggiungerà indicatori finanziari tradizionali.

Misurare l’innovazione significa anche tenere conto di aspetti più complessi da rilevare quali l’impatto sulla conoscenza all’interno dell’organizzazione, sulla cultura e sulle competenze. Questo compito si può portare a termine indagando anche aspetti più soft, come l’adozione di nuove modalità di lavoro da parte dei dipendenti, la loro attitudine verso l’imprenditorialità o la loro propensione all’esplorazione di nuovi trend.

Ogni azienda ha i propri obiettivi strategici e di conseguenza sviluppa progettualità di innovazione specifiche. Da qui la necessità di adottare un approccio tailor-made, che tenga conto degli aspetti specifici e del corretto bilanciamento nella tipologia di indicatori adottati.